In dit artikel zullen we dit model in detail bespreken en uitleggen wat elk stadium inhoudt en welke uitdagingen erbij komen kijken. Ook zullen we bespreken hoe we dit model kunnen toepassen op onze persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Definitie van het model Het model van de vier stadia van bekwaamheid werd voor het eerst geïntroduceerd door Noel Burch in de jaren 70. Het model beschrijft vier stadia die mensen doorlopen bij het leren van een nieuwe vaardigheid. Elk stadium vertegenwoordigt een andere mate van bekwaamheid en zelfbewustzijn:

1. Onbewust onbekwaam: In dit stadium zijn we ons niet bewust van onze eigen incompetentie. We weten niet dat we iets niet weten en hebben dus geen idee hoe we een bepaalde taak moeten uitvoeren.

2. Bewust onbekwaam: In dit stadium zijn we ons bewust van onze eigen incompetentie. We weten wat we niet weten en zijn ons ervan bewust dat we hulp nodig hebben om een bepaalde taak uit te voeren.

3. Bewust bekwaam: In dit stadium hebben we voldoende kennis en ervaring om een bepaalde taak uit te voeren, maar moeten we ons nog steeds concentreren en bewust nadenken over elke stap van het proces.

4. Onbewust bekwaam: In dit stadium hebben we zoveel ervaring met een bepaalde taak dat we deze kunnen uitvoeren zonder er bewust over na te denken. Het is een tweede natuur geworden voor ons.

1. Onbewust Onbekwaam

Het eerste stadium van het model is onbewust onbekwaam. In dit stadium zijn we ons niet bewust van onze eigen incompetentie. We weten niet wat we niet weten. Mensen in dit stadium zijn vaak overmoedig en kunnen onrealistische doelen stellen voor zichzelf.

Ze denken dat ze de taak aankunnen, maar hebben geen idee hoe ze het moeten uitvoeren. Het grootste probleem in dit stadium is het gebrek aan bewustzijn.

Mensen in dit stadium zijn zich niet bewust van hun eigen tekortkomingen en zijn dus niet in staat om te leren en te groeien. Een voorbeeld van onbewust onbekwaam is wanneer iemand denkt dat hij goed kan autorijden, maar eigenlijk veel verkeersregels niet begrijpt en onveilig rijgedrag vertoont zonder het zelf te beseffen.

De persoon is zich er niet van bewust dat hij onbekwaam is in het autorijden en zal daarom ook geen stappen ondernemen om zijn rijvaardigheid te verbeteren.

Pas wanneer deze persoon in een gevaarlijke situatie terechtkomt of een verkeersovertreding begaat, kan hij beseffen dat hij niet zo bekwaam is als hij dacht en is er een bewustwordingsproces nodig om zijn vaardigheden te verbeteren.

2. Bewust Onbekwaam

Het tweede stadium van het model is bewust onbekwaam. In dit stadium zijn we ons bewust van onze eigen incompetentie. We weten wat we niet weten en zijn ons ervan bewust dat we hulp nodig hebben om een bepaalde taak uit te voeren.

Mensen in dit stadium zijn vaak bescheiden en hebben realistische doelen voor zichzelf gesteld. Het belangrijkste kenmerk van dit stadium is zelfbewustzijn. Mensen in dit stadium zijn zich bewust van hun eigen tekortkomingen en zijn bereid om te leren en te groeien.

Een voorbeeld van bewust Onbekwaam kan zijn wanneer iemand zich realiseert dat hij of zij niet weet hoe hij of zij een bepaalde taak moet uitvoeren.

Bijvoorbeeld, iemand die nog nooit heeft leren zwemmen, kan zich bewust zijn van zijn of haar onbekwaamheid en erkennen dat hij of zij niet weet hoe hij of zij moet zwemmen. Deze persoon kan ook erkennen dat het leren zwemmen tijd, oefening en begeleiding vereist om competent te worden in deze vaardigheid.

Door zich bewust te zijn van zijn of haar onbekwaamheid kan deze persoon stappen ondernemen om de nodige vaardigheden te leren en zich te ontwikkelen tot de volgende fase van bewuste bekwaamheid.

3. Bewust Onbekwaam

Het derde stadium van het model is bewuste bekwaamheid. Dit is het stadium waarin iemand de vaardigheid beheerst, maar er nog wel bewust mee bezig is.

Het kost nog steeds inspanning om de vaardigheid uit te voeren, maar dit gaat wel steeds makkelijker en vloeiender. Mensen in dit stadium hebben vaak veel oefening en herhaling nodig om de vaardigheid te perfectioneren.

Een belangrijk onderdeel van bewuste bekwaamheid is het overwinnen van obstakels en uitdagingen die bij het uitvoeren van de vaardigheid komen kijken.

Door deze obstakels te overwinnen, groeit de vaardigheid verder en kan de persoon in kwestie steeds complexere taken uitvoeren. Het is belangrijk om uitdagingen en obstakels niet als negatief te zien, maar als een kans om verder te groeien en te leren.

4. Onbewust Bekwaam

Het laatste stadium van het model is onbewuste bekwaamheid. In dit stadium heeft de persoon de vaardigheid volledig onder de knie en kan deze zonder nadenken uitvoeren.

Het gaat hierbij om onbewuste processen die automatisch plaatsvinden, zonder dat de persoon er nog bewust bij stil hoeft te staan.

In het stadium van onbewuste bekwaamheid is de persoon volledig in staat om de vaardigheid uit te voeren zonder na te denken over de specifieke stappen die nodig zijn om de taak te voltooien.

Dit komt doordat de vaardigheid volledig is geïnternaliseerd en de persoon niet meer hoeft na te denken over de specifieke stappen die nodig zijn om de taak uit te voeren.

Een voorbeeld van onbewuste bekwaamheid is het leren autorijden. In het begin zijn de stappen om een auto te besturen nog onbekend en onhandig, maar na verloop van tijd wordt het een gewoonte en gaat het vanzelf.

Mensen die al jarenlang autorijden, doen dit zonder nadenken en zonder zich bewust te zijn van de stappen die nodig zijn om veilig van A naar B te rijden.

Het bereiken van onbewuste bekwaamheid is een teken van expertise en kan jaren van oefening en ervaring vergen. Het is belangrijk om te onthouden dat zelfs in dit stadium er nog steeds ruimte is voor verbetering en groei.

Geraadpleegde bronnen:

• Modeling the distinct phases of skill acquisition.
• https://en.wikipedia.org/wiki/Four_stages_of_competence

Veelgestelde vragen

Een Sigma man is een bijzonder soort man. Hij heeft eigen kenmerken die hem anders maken dan andere mannen.

Een Sigma man zoekt geen aandacht van anderen, in tegenstelling tot een alfa-man. Hij past zich niet aan aan wat de meeste mensen doen.

Hij heeft juist daarentegen een sterk gevoel van onafhankelijkheid en individualiteit.

Sigma mannen zijn zelfvoorzienend en werken liever alleen dan in groepen. Ze zijn geen traditionele leiders, maar kunnen wel anderen inspireren door hun acties en ideeën.

In tegenstelling tot alfa-mannen die vaak leiden door dominantie (zie LibidoTest voor mannen) en charisma, leiden ze door onafhankelijkheid en zelfredzaamheid.

Vijf belangrijkste punten over Sigma mannen

De Onafhankelijke Aard Van Sigma Mannen

De Sigma man is misschien wel het meest zelfvoorzienend van alle mannelijke archetypes.

Het is niet ongebruikelijk dat Sigma mannen rondzwerven of reizen. Ze hebben misschien niet eens een huis of een appartement. Ze voelen zich misschien net zo comfortabel met alleen een rugzak met benodigdheden als met een eigen huis.

De reden hiervoor is dat Sigma mannen sterke, natuurlijke overlevers zijn.

Aangezien sigma’s bijna altijd ‘lone wolves’ zijn, passen ze zich snel aan om voor zichzelf te zorgen.

Ze voeden zichzelf. Ze verdienen hun eigen geld. Ze betalen hun eigen rekeningen. Ze zorgen zelf voor gezelschap, verzorging, vriendschap en waarde in het leven.

Als ze iets willen, gaan ze het halen. Als ze iets nodig hebben, vinden ze een manier om het zelf te verkrijgen.

Ze noemen geen andere man ‘meester’ en ze onderwerpen zich aan niemand.

Ontdek deze voor jouw zorgvuldig uitgekozen boeken die je horizon zullen verruimen en inspireren. Bekijk onze aanbevolen selectie.

Klik voor prijs bij Bol

Klik voor prijs bij Bol

Zelfvoorzienend en Alleen Werken

Sigma mannen staan ​​vaak bekend om hun zelfvoorzienendheid en vermogen om alleen te werken.

Ze zijn niet bang om risico’s te nemen en beslissingen te nemen op basis van hun eigen intuïtie, in plaats van advies te zoeken bij externe bronnen.

Dit zelfvoorzienende denken is wat ze onderscheidt van andere mannen die misschien meer afhankelijk zijn van sociale verbindingen en externe validatie.

Dit unieke kenmerk stelt hen ook in staat om te gedijen in situaties waar anderen misschien moeite hebben, omdat ze comfortabel werken en initiatief nemen zonder richting van anderen te hoeven krijgen.

Over het algemeen is het deze combinatie van onafhankelijkheid, zelfvoorzienendheid en leiderschap die Sigma mannen doen opvallen in de menigte.

Anderen inspireren door acties en ideeën

Sigma mannen zijn zelfvoorzienend en werken graag alleen, maar er zijn nog andere eigenschappen die hen onderscheiden van andere mannen.

Ze denken onafhankelijk en conformeren zich niet aan maatschappelijke normen. Ze hebben een sterk gevoel van individualiteit en laten zich niet gemakkelijk beïnvloeden door anderen.

Terwijl ze gezelschap en sociale interactie zoeken, zijn ze er niet afhankelijk van voor validatie of acceptatie. Dit maakt hen ontzettend zelfverzekerd en zelfbewust in hun beslissingen en acties.

Naast hun onafhankelijkheid hebben ze ook het vermogen om anderen te inspireren door hun acties en ideeën. Ze geven het voorbeeld, vaak zonder het zelf te beseffen.

Lees ook: 8 Tekenen dat je een Sigma man bent.

Hun unieke kijk op het leven kan verfrissend en prikkelend zijn, waardoor anderen hun eigen overtuigingen en waarden opnieuw evalueren. Deze stille invloed kan een golf van positieve verandering in de wereld om hen heen creëren.

Uiteindelijk is het deze combinatie van zelfvoorziening en inspirerend leiderschap die een Sigma man onderscheidt van andere mannen.

Hoe Sigma Mannen Hun Persoonlijke Leven Kunnen Verbeteren

Wat maakt een Sigma man precies anders dan andere mannen? Hun unieke eigenschappen en benadering van het leven onderscheiden hen. Maar hoe kunnen deze kwaliteiten hun persoonlijke leven ten goede komen?

Ten eerste zijn ze meestal onafhankelijke en zelfvoorzienende individuen die hun vrijheid en vermogen om keuzes te maken waarderen zonder te worden beïnvloed door maatschappelijke normen of groepsdruk.

Dit betekent dat ze een sterk gevoel van identiteit en doel hebben, wat kan leiden tot meer bevredigende persoonlijke relaties. Ze zijn minder geneigd om hun waarden te compromitteren of zichzelf te veranderen voor anderen, wat kan leiden tot gezondere en authentiekere verbindingen met de mensen om hen heen.

Bovendien zijn Sigma mannen vaak zeer introspectief en reflectief. Ze nemen de tijd om zichzelf op een dieper niveau te begrijpen, wat hen in staat stelt effectiever te communiceren met anderen en complexe sociale situaties met gemak te navigeren.

Deze zelfbewustzijn stelt hen ook in staat om hun sterke en zwakke punten te identificeren, realistische doelen te stellen en te werken aan persoonlijke groei in alle aspecten van hun leven.

Door op deze manier in zichzelf te investeren, zijn ze beter in staat om betekenisvolle relaties op te bouwen met mensen die vergelijkbare waarden en interesses delen.

Kijk bijvoorbeeld eens naar deze video over het onderwerp:

Veelgestelde vragen

We horen steeds vaker dat deze zachte vaardigheden cruciaal zijn om onmisbaar te worden, niet alleen nu maar ook in de toekomst. Zachte vaardigheden maken ons immers menselijk en kunnen vooralsnog niet goed worden nagebootst door bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie.

Toch is er één vaardigheid waar vaak minder over gesproken wordt: de kracht van zelfreflectie. Onderzoek toont aan dat de gewoonte van reflectie uitzonderlijke professionals kan onderscheiden van de middelmaat. We durven zelfs te stellen dat het de basis vormt waaruit alle andere zachte vaardigheden groeien.

Gedrag en de gevolgen overdenken

De praktijk draait om leren en terugblikken op de dag (zonder vooroordelen of spijt) om je gedrag en de gevolgen ervan te overdenken. Het vereist een moment van zelfreflectie en eerlijkheid om na te denken over wat er is gebeurd, wat werkte, wat niet werkte, wat gedaan kan worden en wat niet. Zelfreflectie vraagt moed. Het is doordacht en weloverwogen. Pas als je uit je verleden haalt hoe je de toekomst kunt aanpakken, ben je op de top van je kunnen.

Om de voordelen van zelfreflectie volledig te benutten, moet je er een gewoonte van maken. Dat is echter niet eenvoudig. Generieke vragen als “Waar ben ik vandaag dankbaar voor? Wat heb ik geleerd? Wat had ik beter kunnen doen?” zijn vaak te algemeen om echt nuttig te zijn.

Waar moet je dan op reflecteren? In de loop van een week gebeuren er minstens 1000 dingen. Hoe bepaal je welke ervaringen het belangrijkst zijn voor je ontwikkeling? Simpel gezegd, welke van de talloze gebeurtenissen in je leven zijn het waard om onder de loep te nemen?

Wat ons onderzoek zegt over de kracht van zelfreflectie

Om deze vragen te beantwoorden hebben we 442 leidinggevenden gevraagd na te denken over welke ervaringen hun professionele ontwikkeling het meest hebben geholpen en de grootste invloed hebben gehad op het ontwikkelen van hun leiderschapskwaliteiten.

Hun antwoorden waren authentiek. Ze onthulden gênante verhalen, abjecte fiasco’s, ondoordachte blunders, kinderachtige fouten en onzorgvuldige beslissingen – maar ook slimme keuzes, geweldige prestaties en betekenisvolle interacties. Over het algemeen waren hun overwegingen bescheiden en diepzinnig.

We analyseerden deze overwegingen met het tekstanalyseprogramma NVivo, een krachtige software die gebruikt wordt binnen sociologie en onderwijs om sentimentele thema’s op te sporen in teksten. We vroegen ook masterstudenten om de verhalen te coderen op sentiment. Ten slotte beoordeelden managementprofessoren de nauwkeurigheid van die codering.

Uit onze analyse kwamen drie verschillende thema’s naar voren: verrassing, frustratie en mislukking. Reflecties met een of meer van deze gevoelens bleken het meest waardevol om leidinggevenden te helpen leren en groeien in hun loopbaan.

Wat betekende het om in deze context verrast, gefrustreerd en mislukt te zijn?

Verrassing

Veel dingen verrassen ons, maar in dit onderzoek raakten de meeste leiders geraakt door momenten die hun verwachtingspatroon sterk deden wankelen. Eén deelnemer uitte “shock” dat een gerespecteerde, gelijkmoedige collega zijn hoop liet varen over een kleine kwestie. Een ander was verbaasd toen een heel redelijk verzoek werd afgewezen. En weer een ander beweerde “shock” toen het marktaandeel van een bewezen dienst daalde.

Hun ervaringen weerspiegelen deze fundamentele waarheid: Als mensen hebben we de neiging om naïef aan te nemen wat er daarna gaat gebeuren op basis van wat er al is gebeurd. Als onderdeel van onze cognitieve natuur gebruiken we logica en rede om te “beschrijven, verklaren, voorspellen en controleren” om enige schijn van macht uit te stralen over wat er in ons leven gebeurt.

Als we ons vergissen, worden we verrast – en fouten, vergissingen in oordelen en verkeerde aannames zijn het waard om over na te denken.

Falen

Dit brengt me bij het volgende sentiment: falen. Hoewel verrassing intern kan worden gehouden, associeerden veel deelnemers falen met het zichtbaar maken van een fout voor de grote groep. Eén leider deelde een herinnering aan hoe zijn te grote betrokkenheid bij “organisatiepolitiek” een programma dat hij leidde deed mislukken. Hij klaagde: “Ik maakte een grote fout. Ik concentreerde me op het idee, maar niet op de details. Ik moest me dat eigen maken. Het was pijnlijk, maar ik heb die fout nooit meer gemaakt.”

Falen is dus dikwijls gedragsmatig en manifesteert zich dan als een blunder. Het goede nieuws is dat we allemaal fouten maken. Fouten leveren het rauwe bewijs wat we in de toekomst niet moeten doen. Fouten stellen ons in staat te leren door “negatief voorbeeld”, ook wel bekend als “errorful learning”. Er is veel geschreven over de waarde van falen als leerervaring omdat het tijdelijk is. Natuurlijk kunnen we niet leren als we niet de tijd nemen om te stoppen en bewust na te denken.

Frustratie

Frustratie treedt op wanneer onze doordachte analyse wordt bekritiseerd. Of iemand parkeert op onze parkeerplaats, onze vlucht is vertraagd, we zitten vast in het verkeer, of onze geliefde komt ons te laat ophalen. De bestudeerde leiders gaven uiting aan hun frustratie over zaken als interne vertragingen die productlanceringen in gevaar brachten, budgettaire ongelijkheden, en bedrijfsbureaus die de realiteit in het vakgebied niet leken te begrijpen.

Momenten waarop onze leiders frustratie voelden, werden bij nader inzien groeikansen. Dat wil zeggen, kansen voor verbetering, verandering, innovatie, en zelfs om andere zachte vaardigheden te ontwikkelen zoals communicatie, probleemoplossing en geduld.

Het is belangrijk te begrijpen dat aan de wortel van frustratie onze doelen liggen, of de doelstellingen van onze ambities en inspanningen. Doelen weerspiegelen onze waarden, en onze waarden vormen het kompas dat ons verbonden houdt met ons hogere doel in het leven en op het werk. We zijn gefrustreerd als onze doelen worden gedwarsboomd en we niet kunnen krijgen wat we willen, maar door die frustratie heen ploeteren en andere manieren vinden om ermee om te gaan en vooruit te komen, resulteert in onze groei.

Een wekelijkse praktijk opbouwen

Verrassing, frustratie en mislukking. Cognitief, emotioneel en gedragsmatig. Hoofd, hart en handen. Deze delen van je zijn voortdurend in beweging en als je ze geen tijd geeft om te rusten, zullen ze zeker vermoeien. Net als een spier heeft je geest bezinning nodig om nieuwe energie te krijgen en sterker te worden.

Hier zijn een paar eenvoudige oefeningen om je op weg te helpen een regelmatige gewoonte van reflectie op te bouwen.

1) Houd een dagboek bij.

Wanneer je verrast, gefrustreerd of mislukt bent, pauzeer dan en noteer het gevoel. Noteer, zodra je daartoe in staat bent, wat er gebeurde in voldoende detail om je de gebeurtenis zo nauwkeurig mogelijk voor de geest te halen. Noteer de gevoelens in je hoofd – een zure maag, een heet hoofd, een impuls om te huilen – en ook de gedachten die onmiddellijk opkomen.

Probeer het waarom achter de emotie te identificeren. Wat aan de gebeurtenis triggerde deze gevoelens bij jou? Waren je verwachtingen niet in overeenstemming met het eindresultaat? Gingen de zaken niet zoals je ze wilde? Heb je een vergissing gemaakt?

2) Maak elke week een uur vrij om je aantekeningen door te nemen.

Sla het niet over. Blokkeer de tijd in je agenda om andere verstoringen te voorkomen.

Je kunt je op deze herziening voorbereiden door realistische verwachtingen te stellen: Het zal streng en eerlijk zijn. Het kan zelfs pijnlijk zijn om je tekortkomingen te onderzoeken, maar weet ook dat je pas beter kunt worden als je weet waar je beter in moet worden.

3) Niet alleen je dagboekaantekening lezen.

Vul het aan. Zijn er achteraf gezien dingen over de situatie die je anders kunt zien? Druk jezelf op het hart. Wat ging er mis? Waren je eerste observaties juist of onthullen ze iets anders dat misschien aan de hand was, iets wat je in het heetst van de strijd niet kon zien? Probeer jezelf als neutrale waarnemer te zien.

Nu wordt de vraag: Hoe kan ik ervoor zorgen dat dit niet meer gebeurt? In het geval van een fout kun je ontdekken dat er een misverstand is waarvan je kunt leren. In het geval van verrassing kun je ontdekken dat je onrealistische verwachtingen moet bijstellen. Bij frustratie kom je er misschien achter dat je je beter moet aanpassen aan het onverwachte.

Maak het jezelf gemakkelijk. Reflectie – goed uitgevoerd – is ego-verwoestend. Onthoud altijd dat uitmuntendheid wordt bereikt door te struikelen, op te staan, jezelf af te stoffen en dan weer te struikelen. Als je die struikelingen bestudeert, heb je veel minder kans om in de toekomst weer te struikelen.

Reflectie is een vorm van dagelijks handelen. Echte moedige reflectie versterkt je wilskracht. Het bevordert voortdurend het zelfbewustzijn, geeft je kracht, zorgt ervoor dat je gewaardeerd wordt, en geeft je het doorzettingsvermogen dat je nodig hebt om het bereiken van je potentieel te versnellen.

Als je als jonge professional wilt klimmen, doe dan wat degenen doen die succesvol zijn. Reflecteer op verrassing, frustratie en mislukking. Maak het onderdeel van je leven.

Het zal zich uitbetalen.